解读评估企业IT服务管理成熟度

摘要：ITIL逐步发展出多种评估模型，用来分析企业IT流程和管理能力的成熟度，帮助企业对照并找出差距，有目的地改善和提高IT部门的运营效率和管理水平。

关键词：运维itil实施

ITIL逐步发展出多种评估模型，用来分析企业IT流程和管理能力的成熟度，帮助企业对照并找出差距，有目的地改善和提高IT部门的运营效率和管理水平。

对照ITIL的九层评估模型，可以发现，中国企业目前从人员、流程、技术等三个方面来看，都存在很多问题，企业的IT服务管理能力还远未成熟。

在全球IT部门的发展过程中，IT部门的领导者们碰到的问题和"痛处"事实上是非常相似的。因此，自20世纪80年代中期，最早由英国政府发起的ITIL（IT管理最佳实施经验库）,自面世以来,就成为国际上检验和提升企业IT部门服务管理水平的重要参考。

同时，ITIL也逐步发展出多种评估模型，用来分析企业IT流程和管理能力的成熟度，帮助企业对照并找出差距，有目的地改善和提高IT部门的运营效率和管理水平。

目前，关于企业ITIL流程成熟度的分析方法很多，比较通用的是一种九层流程成熟度评估模型（见链接）。

它是由OGC提供的一套ITIL流程自我评估工具。该评估工具由一系列问卷组成，问题涉及流程的各个方面，根据对问题的回答情况进行评分。（"九层流程成熟度评估模型"与4月3日本栏目《自测ITIL流程成熟度》文章中的第一种方法一样，只不过，二者说法不一样。）

九层流程成熟度评估模型中的九个方面，归根到底是检验企业在人员（People）、流程（Process）、技术（Technology）这三大层面所存在的问题。

也就是说，在进行IT服务管理时，要在这三个方面齐头并进才能从总体上提升IT服务管理，才能在ITIL的成熟度模型评估中处于比较高的位置。

对照ITIL的九层评估模型，我们发现，中国企业目前从人员、流程、技术等三个方面来看，都还存在很多问题，企业的IT服务管理能力还远未成熟。

人员面临诸多问题

从人员方面分析，我国企业IT部门普遍面临多种问题。其中比较典型的如：IT部门响应服务需求时没有相应的时间记录工具，或者因为各种原因导致工作人员不愿使用工具，记录工作情况， 这样不仅不利于知识的积累和知识库的完善，更不利于处理过程的跟踪。

管理人员和流程的执行人员对流程的理解不一致，缺乏沟通；有制度，却难以执行，没有实质的方法来考核员工的效能，致使流程和制度只能停留在纸面上。

IT员工工作太被动，只有当事件已经发生并已造成业务影响时才能发现和着手处理。这种被动"救火"不但使IT服务人员终日忙碌，也使IT服务本身质量很难提高，导致IT和业务部门的满意度都不高等。

流程规范不足

从流程方面分析，我国企业的IT部门就处在更加原始的状态。常见的不足有二十多种。在事件处理流程上，存在以下几种典型的问题：

没有明确的事件升级标准，例如满足怎样的条件后，事件必须从一线转到二线工程师支持，再转到三线研发工程师处理；没有事件的有限级定义标准，没有建立优先级和解决时限的关联关系，从而不能保证事件解决的实效性和IT资源的有效利用。

事件产生后没有明确而惟一的责任人，从而缺乏有效对事件监控和跟踪机制；没有统一的IT服务管理对事件受理的界面，没有事件完整记录、没有及时反馈；在事件/服务请求处理过程中没有形成严格的闭环管理；没有建立明确的重大或紧急事件处理流程，从而不能保证在相应事件发生后有效及时地处理。

对事件处理过程的记录比较分散，随意性很大，没有控制；没有严格规范的流程政策和控制手段，使之存在太多的漏洞，如从用户到研发人员或技术支持工程师的直接升级，这一方面使IT资源（包括人员）没有得到充分利用，另一方面也使许多具体管理目标不明确等。

在其他流程方面，国内企业还有这样一些很有代表性的不足。包括：没有认识到配置管理对IT运维的重要性，没有统一完整的配置管理流程及管理范围，配置管理流程无法成为IT部门的唯一进行IT配置管理的功能流程，如存在绕开配置或不使用配置管理等。

没有符合ITSM规范的配置管理数据库，没有形成统一的逻辑库，从而不能在整个IT部门内提供完整正确并统一的IT元素配置信息；没有建立位置、状态和关系等关键的CI属性，从而不能给其他流程从故障分析，风险评估等方面提供正确信息。

管理流程缺乏控制，审计、跟踪以及提高改善；考核指标不准确、不完整；运维事件的处理过程没有形成规范性管理；不能够即使了解不同组的工作情况，对整体运行维护情况无法一目了然的了解，不能够清楚地知道各位员工的工作情况和工作状态；有很多成文的规章制度，但是缺少方法和工具确保制度的执行；缺少对流程有效的监控和跟踪。

因为业务需求通常都非常紧迫，这导致很多业务需求实现后没有进行很严谨的测试就上线，给运行维护工作带来很大的后续工作量；因为没有规范的流程，导致用户的故障和业务需求不知向谁提出；在排除同类时间的再次发生方面没有保障体系；靠个人关系取得协作，导致某些时间处理无法及时；在IT服务清单中对时间的归类不是很科学，比较混乱和模糊等。

技术工具缺乏

从技术上讲，国内企业也存在诸如事件监控和诊断工具较弱，事件不能在工具的支持下得到主动、快速处理；事件和工作任务等在分派过程中没有在相应的工具上记录所有历史信息，不便于跟踪和分析；配置管理信息没有相关工具支持，以便为配置元素建立复杂的关系、状态等属性和提供相应查询功能。

通过大量的客户调研和实地实施，我们看到，目前诸多企业IT系统建设，往往不能得到企业管理人员的高度重视，前期规划仅为解决短期问题，缺乏与企业发展战略相结合的长期统筹和规划。

另一方面，由于随着企业规模的不断扩大，IT系统涉及的设备种类越来越多，管理地域越来越分散，既而对全系统的运营和维护管理提出了近乎苛刻的要求。因此，我国IT服务管理尚处于非常原始的阶段，类似上述的矛盾和不足，在每个企业的IT部门服务管理方面都不胜枚举。

面对我国企业ITIL流程成熟度普遍偏低的情况，企业要以ITSM的科学理论体系做指导，并充分借鉴其他企业的实践经验，循序渐进，有步骤、分阶段地提高改进，将ITSM实际应用到企业的日常运营管理中，相信我国企业的整体IT管理成熟度一定会逐步提高。

九层ITIL流程成熟度评估模型

1997年，CCTA（英国政府中央计算机和电信局）推出了一个五层流程成熟度模型，它基于软件生产开发的类似模型而建，如软件工程协会（Software Engineering Institute）的能力成熟度模型CMM（Capability Maturity Model）和ISO的软件改进和能力决定SPICD（Software Process Improvement and Capability Determination）模型。

这五层水平分别是：组织承诺（Organizational Commitment）、执行能力（Performance Ability）、实际活动（Actual Activity）、测量和分析（Measurement & Analysis）、实际流程的改正（Verification of the Actual Process）。

后来OGC该模型经过修订，在每个阶段增加了层次，扩展为成熟度递增的九层模型，范围涉及从底层的前提条件到顶层的客户界面。

该模型的评估工具，是把现有的管理现状和ITSM建议的最佳实践做一个相应比较，确定需要解决或提高的地方，以改善整个流程的水平和质量。这就意味着，该评估不仅仅评估企业IT部门服务管理的成熟度，同时还会指出目前的流程如何从ITIL建议的最佳实践中，找出能够改善和提高目前流程的关键点。

在该模型中，从以下九个方面评估企业IT服务管理成熟度：

一、基础情况或者说必备条件，即分析确定能够支撑IT服务管理的各类元素是否最低限度地被使用。

二、管理意识和目的，即分析是否建立了组织执行策略说明和业务目标，是否以此作为目的和指导来使用或转化各种必备元素。

三、流程能力，即分析标识出的最基本的IT服务管理活动是否被执行。

四、内部关系，即分析这些IT服务管理活动是否被集成在一起以达到实现其他流程的目的。

五、技术，即分析管理流程的支持平台是否到位。

六、质量控制，即分析企业是否对流程管理的输出有回顾和检查，以确保流程能被高质量地执行。

七、管理信息，即分析能否为管理层提供有效和实际的管理信息和报告。

八、外部沟通，即分析该管理流程和外部其他流程之间有没有信息沟通。

九、客户界面，即分析支撑平台和客户之间的界面是否合理。

以上九个方面，是对一个企业评估其ITIL规范成熟度时所参考的依据，这些依据主要体现在一些硬件指标和一些软件指标上。

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